| YONETIM IC DENETIMIN ESASLARI (25 Mart 2000) |
||
| Haberler | ||
| Teknoloji | ||
| Isletme ve Bakim |
Kanimca herhangibir isin basari ile tamamlanmasi icin takip edilecek baslica adimlar Sekil 1'deki gibi ozetlenebilir. Bence bu sadece is dunyasi icin degil, ozel hayatimiz icin de gecerlidir. Her is bir strateji tesbiti ile baslar. Ornegin firmamizin gelecegini belirli bir dalda buyumekte goruyorsak, strateji kaba hatlari ile bunun yapisini cizer (hangi urunlerle, hangi pazara girecegimiz ve ne kadar zamanda erismemiz gereken pazar payi gibi). Bu stratejiyi uygulayabilmek icin (bir veya birden fazla) amaclar tesbit edilir (ornegin urunleri kendimiz mi uretecegiz, yoksa mevcut ureticilere mi ismarlayacagiz, urun ne zaman piyasaya surulecek ve kar marji ne olacak gibi). Plan amaclara ulasmak icin belirli bir zaman sureci icinde yapilmasi gerekenlerin detayli listelenmesidir. Plana gore finansal, teknolojik ve insan kaynaklarinin temini gerekir. Butun bunlar tamamlandiktan sonra isleme (icraata) gecilir. Son olarak sonuclar gozlenerek amaclarin gerceklesip gerceklesmedigi incelenir. Gerekirse yukaridaki adimlarda degisiklikler yapilarak stratejinin uygulanmasi saglanir veya asiri hallerde strateji degistirilir. Son zamanlarda risk irdelemesi stratejinin tesbitinde ve plan belirlenmesinde yaygin olarak kullanilmaya baslandi.
Sekil 1: Strateji Uygulamasinda Temel Adimlar
Firmalar ic denetim sistemleri gelistirerek yukarida siralanan adimlarin etkin bir sekilde uygulanmasini gozden gecirir. ABD'de, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (kisaca COSO) 1992'de Ic Denetim'in esaslari icin bir model gelistirmistir. Bu calismanin ismi "Internal Control-Integrated Framework" olmasina ragmen daha ziyade organizasyonun ismi ile yani "COSO Report" olarak anilir. Bunun Ingilteredeki karsiligi "Cadbury Report" ve Fransadaki karsiligi da "Vienot Report"'dur. COSO raporunun onerdigi modelin anlasilmasi ve uygulanmasi oldukca zordur. 'The Criteria of Control Board of the Canadian Institute of Chartered Accountants 1995'de COSO modelini esas alarak "Guidance on Control" ismiyle yeni bir ic denetim sistemi gelistirmislerdir. Organizasyonun ismine itafta bulunarak bu calisma daha ziyade kisaca "CoCo Report" olarak bilinir. CoCo raporunun onerdigi modelin yapisi Sekil 2'de gorulmektedir. CoCo modeli, esas olarak firmanin tesbit ettigi amaclar icin imkanlarin seferber edilmesini (Seferberlik), bu imkanlarin yeterliligini (Yeterlik) ve alinan neticelerin amaclara uygunlugunu kontrol eder (Gozlem). Ic denetim, plan ve islemi kontrol etmez, bunlarin amaclara gore uygulanmasini kontrol eder.
Sekil 2: Ic Denetimin Esaslari
CoCo Modeli, firma ic denetiminin kontrol etmesi gereken yonetim faaliyetlerini assagidaki sekilde 20 maddede ozetliyor.
A. Amaclar
| A1 | Amaclar acik bir sekilde ifade edilmeli ve butun calisanlara iletilmelidir. |
| A2 | Amaclara erisilmesini engelleyecek butun ic ve dis riskler belirlenmeli ve etkileri incelenmelidir. |
| A3 | Amaclara erisilmesi ve risklerin azaltilmasi icin gerekli politikalar calisanlara iletilmeli ve boylece onlardan beklentiler acikca ifade edilmelidir. |
| A4 | Planlar belirlenmeli ve ilgililere zamaninda ve acikca bildirilmelidir. |
| A5 | Amaclar ve planlar olculebilir performans hedeflerini icermelidir. |
B. Seferberlik
| B1 | Basta durustluk olmak uzere, is ahlaki degerleri belirlenmeli, calisanlara iletilmeli ve butun firma icinde uygulanmali. |
| B2 | Insan kaynaklari politikalari ve uygulamalari firmanin is ahlaki degerlerine uygun olmalidir. |
| B3 | Yetkiler ve sorumluluklar aciklikla belirlenmeli ve ilgililere iletilmeli. Boylece amaca erisilebilmesi icin belirli kisiler tarafindan gerekli kararlarin alinmasi ve faaliyetlerin uygulanmasi saglanmalidir. |
| B4 | Amaclara donuk bilgi iletisimini kolaylastirmak icin firma icinde (kisiler arasi ve yonetimle calisanlar arasi) karsilikli guven ortami saglanmali. |
C. Yeterlik
| C1 | Calisanlarin ortak amaca erisilmesine katkida bulunabilmeleri icin gerekli bilgi, yetenek ve aletlerle donatilmalari saglanmalidir. |
| C2 | Firma icindeki bilgi iletisim sistemi firma degerlerine ve amacin erisilmesine uygun olmalidir. |
| C3 | Her calisandan beklenen performansin saglanabilmesi icin yeterli ve luzumlu miktada bilgi zamaninda iletilmelidir. |
| C4 | Kararlarin alinmasinda ve gerekli faaliyetlerin uygulanmasinda firma icinde etkin bir koordinasyon saglanmalidir. |
| C5 | Amaclara erisilebilmesi icin etkin bir denetim sistemi uygulamaya konulmalidir. |
D. Gozlem
| D1 | Ic ve dis is ortami surekli takip edilmeli ve gerekirse amaclar ve kontrol sistemleri degistirilmelidir. |
| D2 | Performans, planlarda belirtilen ara ve son hedeflerle kiyaslanmali, sapmalar tesbit edilip tedbirler alinmalidir. |
| D3 | Amaclarin ve planlarin hazirlanmasinda yapilan varsayimlarin gecerligi surekli olarak gozden gecirilmelidir. |
| D4 | Amaclar degistikce, bilginin icerigi, miktari ve iletim sekli de degistirilmelidir. |
| D5 | Is-takibi yontemleri gelistirilerek gerekli degisikliklerin yerine getirilip getirilmedigi tesbit edilmelidir. |
| D6 | Yonetim, denetim sisteminin etkinligini belirli araliklarla gozden gecirmeli ve bulgularini ilgili sorumlulara bildirmelidir. |
Yukaridaki makalede kullandigim baslica terimlerin Turkce ve Ingilizce karsiliklari:
| Turkce | Ingilizce |
| Amac: | Objective |
| Ic Denetim: | Internal Control, Audit |
| Gozlem: | Monitor |
| Kaynak: | Resources |
| Plan: | Plan |
| Seferberlik: | Commitment |
| Strateji: | Strategy |
| Yeterlik: | Capability |
| Yonetim: | Management |
Daha detayli bir listeyi Yonetim Terimler Sozlugu'nde bulabilirsiniz.